前Google執行長：AI時代的人才是不學者不勝！
「我不認為自己是個創業家。」在最新一集《AI創業家之旅》播客中，前Google執行長Eric Schmidt如此定位自己。這位曾帶領Google成長為全球科技巨頭的資深領導者，與主持人Air的深度對談中，分享了他對創業生態、人才培育與領導哲學的獨特見解，為科技創業者提供了寶貴的經驗與智慧。
他明確表示，創業家與經理人截然不同但互補的角色，創業生態系統實際上是一場巨大的「驗證遊戲」，以及AI時代創業公司如何才能在激烈競爭中脫穎而出。這位矽谷資深領導者的觀點，不僅提供了創業哲學的深度思考，更為當代科技創業者指明了方向。
專業經理人與創業家：優勢互補的成功方程式
Schmidt在訪談中清晰地劃分了創業家與專業經理人的角色差異。他描述創業家通常是在家中萌生想法、充滿熱情並全心投入的人，而他自己則自認為是專業經理人，負責為他人工作或與他人合作，擴展和發展業務。
這種自我認知源於他早年在Sun Microsystems的經歷以及後來與Google創始人Larry Page和Sergey Brin的合作。Schmidt回憶，當他2001年初次與Page合作時，對方直言「我們現在不需要你，但未來會需要你」。當時Schmidt認為這話有些傲慢，但事後證明Page是對的——Google當時確實不需要Schmidt，因為初創階段的基礎已經打好，但後來的規模化擴張則需要Schmidt這樣的專業經理人才能實現。
在Schmidt看來，創業家的職責是對公司方向有特殊判斷力，知道如何招聘人才，與董事會周旋；而專業經理人的工作則是將他人的想法轉化為巨大成功。他指出，許多創業家雖然在創新方面才能出眾，但往往缺乏建立「無聊但必要」功能的耐心，如財務、法律合規等企業必備要素。
Schmidt強調，這種互補關係正是Google成功的關鍵之一。創業家Page和Brin提供了願景和創新思維，而他則帶來了規模化成長所需的執行能力和商業紀律。「我從來沒有忘記自己是由創始人聘請的，」他表示，「即使他們名義上為我工作，但實際上，我們是作為一個團隊合作，因為我尊重他們的貢獻，他們當然也尊重我的。」
這種創始人與專業經理人之間的動態關係，已成為許多科技公司效仿的模式。Schmidt認為，理想情況下，創始人專注於產品願景和創新，而專業經理人則負責建立和維護能夠支持這些創新的組織結構——這是一種需要精心平衡的藝術，既要有足夠的結構來實現擴展，又不能扼殺創新的火花。
矽谷創業生態系統：一場大規模的「驗證遊戲」
談到為何有些人選擇創立公司而非加入現有公司，Schmidt提出了一個獨特視角：矽谷的創業生態本質上是一種「自然的市場效率機制」。
他分析道，當前的經濟體系在過去十年中，在美國和中國的科技產業中產生了世界上最有價值的公司。這些企業有共同的特徵：擁有投資者提供資金，有培養人才的環境，以及往往極其年輕、未經考驗但充滿自信的人才，他們持不同意見並提出新想法。
然而，Schmidt指出，這些新想法往往只是「產品功能，而非平台或產品」——創業者也許發明了做某事的更好方法，但這通常只是更大系統中的一個組件而已。正因如此，這些創始人大多最終被收購，真正能夠獨立成長的想法相對稀少。
這導致了市場形成一種自然效率：理論上，這些人一開始就應該去頂尖公司工作。但與此同時，Schmidt也辯證地提出，這種看似低效的機制實際上有其價值。大公司收購小公司是因為需要這些功能，而創業-收購模式實際上是一場「驗證遊戲」：「初創公司創始人本質上在打一場驗證遊戲，從初創公司中脫穎而出的那個是你應該收購的，而其餘的應該被『垃圾回收』——這些人應該在其他角色中找到出路。」
Schmidt進一步闡述，這種模式形成了一個高效的創新生態系統。傳統觀點認為90%的初創公司最終失敗是負面的，但在矽谷背景下，這實際上是整個系統運作的方式——一種大規模的達爾文式實驗，只有最適應的想法和團隊才能存活。這種殘酷但高效的市場力量讓整個行業能夠快速迭代和進化。
「創業公司需要多種因素同時發生才能成功，」Schmidt解釋，「他們需要處於正確的時機，技術術語稱為產品市場匹配。他們需要構建市場需要的東西，需要有解決新問題的新想法和非常好的技術，還需要有變現的方式。」
這種觀點挑戰了傳統的成功率評估方式。在Schmidt看來，即使90%的初創公司無法成為下一個Google或Facebook，它們仍在驗證重要的市場假設，培養人才，並為整個生態系統創造價值——即使失敗的創業公司也產生了有價值的知識和經驗，這些都會在下一輪創新中得到應用。
CEO的領導挑戰：在風暴中保持定向的船長
談到CEO的職責與壓力，Schmidt毫不掩飾地坦言，CEO這個職位的挑戰程度常被低估。
「很難找到願意忍受每天發生的所有可怕事情的人，」他從自身多年經驗出發，「內部問題、招聘問題、人員離職，競爭對手試圖操縱你，媒體追著你，在你成功後媒體通常對你持負面態度，客戶需求多變，投資者要求更多……找到一個願意在這種環境中工作的人，就像我們的政治領導人面臨同等程度的壓力，這些都是特殊的人。」
Schmidt引用了羅斯福1910年的著名演講：「我讚賞在競技場中奮鬥的人。批評很容易，但在競技場中的人才是我想成為的，也是我希望我的創始人和同事們成為的人。」他指出，很容易批評說「一切都錯了，我能做得好得多」，但真正的挑戰在於親自承擔這些責任——有毅力每天起床，花12或14小時應對這一切，然後回家對家人友善，這比人們想象的要難得多。
真正優秀的CEO需要時刻保持警惕，不斷驗證自己所獲得的信息。Schmidt強調，「一個正確的CEO會花所有時間警惕地思考，擔心他們被告知的不是全貌。」因此，他總是向每個他所認識的人詢問任何特定問題，並始終傾聽不同的聲音。
Schmidt進一步闡述了CEO面臨的持續性壓力：「CEO的工作並不像許多人想像的那樣是關於權力和控制，而是關於不斷承受壓力並做出決策。每天，CEO都面臨著數十個需要決定的問題，而這些決定可能會影響數百或數千名員工的生計。」
他特別強調了決策速度的重要性，在科技行業，快速決策通常比完美決策更重要。如果等到掌握了100%的信息才做決定，往往已經太晚了。優秀的CEO能夠基於70-80%的信息快速決策，然後隨著獲取更多信息進行調整。
Schmidt還談到了CEO角色的孤獨性：「作為CEO，你既是所有人的老闆，又不能真正成為任何人的朋友。你必須保持一定的距離，這樣才能在必要時做出艱難的決定。這種孤獨感是許多人低估的。」這就是為什麼許多成功的CEO建立了互相支持的網絡，以分享經驗和挑戰。
最後，他將優秀的CEO比喻為風暴中的船長——無論海浪多麼洶湧，船員都期待看到他們鎮定自若，堅定掌舵。即使內心充滿疑慮，外在表現必須傳達信心和方向感。
識別與招募頂尖人才：Diva與Nave的關鍵區別
在解釋如何識別真正有價值的人才時，Schmidt分享了他在《Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》（How Google Works）一書中提出的「Diva與Nave」的重要區別。
「Diva是Steve Jobs這樣的人——傑出、易怒、堅定投入。沒有人會質疑Steve對客戶、對蘋果和他公司成功的承諾。」Schmidt解釋，「而Nave是處於類似地位的人，但他們本質上是自私的，只為自己優化。」
他強調，記住這種區別至關重要：「保留Diva，支持他們，因為他們是改變公司的人。他們是提供這些新產品的人，但你必須傾聽他們。而Nave，坦率地說，你只需要解雇他們。如果他們的本質是圍繞自己，如果他們不能從根本上為事業和機會崛起，為他們所擁有的力量的威嚴而奮鬥，那麼這就行不通。」
當談到如何找到這些「Diva」時，Schmidt表示，他們會在有趣的項目出現時自然地浮現。通常，Diva正在另一家公司領導技術工作，他們不滿意，因為他們沒有被傾聽，或者他們是剛從大學畢業的非常有才華的人。
他提供了一個簡單的測試來評估工程主管：CEO應該能夠在走廊上與他們不經準備地交談，而他們應該能夠清楚回答：你在做什麼？你的問題是什麼？你的時間表是什麼？我如何幫助你更快地完成？而且不應該抱怨資源不足，因為「沒有人有足夠的資源」。
根據對Schmidt著作的分析，「無賴行為是低誠信度的產物；而Diva行為則是高度特立獨行的表現。無賴優先考慮個人而非團隊；Diva認為他們優於團隊，但同樣希望雙方都成功。無賴需要被盡快處理。」Google能容忍Diva，前提是他們在提供超大成果時仍優先考慮團隊的成功。
Schmidt進一步闡述了為什麼Diva對組織具有價值，儘管他們有時難以管理：「真正的Diva之所以值得容忍，是因為他們帶來了非凡的創造力和突破性思考。他們挑戰現狀，推動邊界，拒絕接受『不可能』。這正是創新所需要的特質。」
在Google，他們創造了一種環境，讓Diva可以蓬勃發展而不會破壞團隊動態。這包括給予他們極大的自主權，但同時堅持核心價值觀和團隊導向的成果衡量。
識別Diva與Nave的一個關鍵指標是：當面臨挑戰或危機時，Diva會站出來，帶領團隊度過難關；而Nave則會首先考慮如何保護自己的地位或推卸責任——這是最能揭示一個人真正本質的時刻。
企業文化在吸引和留住頂尖人才方面至關重要：「人才吸引人才，而文化留住人才。優秀的Diva希望與其他優秀的Diva一起工作，但他們也需要一種文化，讓他們感到被理解、被尊重並獲得支持，即使他們有時表現得難以相處。」
AI創業公司的致勝關鍵：學習機制與適應能力
隨著對話轉向當前的AI創業熱潮，Schmidt分享了他對如何在眾多AI初創公司中選擇加入哪一家的建議，並指出了AI時代創業成功的核心要素。
他解釋，當前AI創業熱潮是自然模式的結果，每當有新浪潮，就會有很多人試圖成為贏家。對於年輕人來說，很難知道該選擇哪家公司，但Schmidt的建議出人意料：不要試圖挑選「贏家」，而是應該挑選能讓你最開心的地方，因為如果你開心，你就會與聰明人一起工作，而「漲潮確實能夠讓所有船隻上升」。
在談到當前AI產業的特殊性時，Schmidt強調了「學習機制」的重要性：「當我今天與初創公司會面時，我會說：『向我展示你模型中的學習在哪裡。』如果你正在建立一家不學習的公司，它將被有學習機制的競爭對手擊敗，因為最快學習者獲勝。」
這引發了一個關鍵觀察：「學習型人才與傳統工程人才不同」。理想的公司架構應該結合這兩種能力：AI研究人員和學習型人才，他們能夠理解如何使用機器學習來擴展，以及傳統工程師，他們知道如何構建系統。
Schmidt指出，在AI時代，「一旦你開始學習，隨著學習加速，你的市場份額也會加速。學習和快速市場份額增長往往會讓你達到90%的空間，從而在一個領域佔據主導地位，只要你做得夠快。」對初創公司創始人來說，這是獲取財富的最快途徑。
在談到招聘人才時面臨的挑戰，Schmidt指出，優秀的候選人通常希望獲得關於公司方向的清晰說明，而這正是大多數早期創業公司所缺乏的。面對這種挑戰，他建議創業者採取一種「誘惑」的方式：表明「我們有這個令人難以置信的機會和一個艱難的問題」。頂尖人才並不是被金錢或名聲驅動的，他們最感興趣的是解決真正困難、基礎性和新穎的問題。
Schmidt分享了他的招聘策略：「當我試圖招聘人才時，我會說『看，我不知道該怎麼做，但如果你能解決這個問題，你就會成為英雄。』」這種方法之所以有效，是因為它呼應了頂尖人才的智慧，同時也迎合了他們的成就感需求。
他以一位年輕的軍事領域設計師為例：這個人在航空航天和衛星領域的設計能力非常出色，即使在其他方面表現平平。對這樣的人，Schmidt的做法是「讓他盡情發揮」，在這個領域解決問題，「讓我們看看你能想出什麼，如果有任何有趣的東西，我會全力資助它。」
對AI創業者來說，另一個關鍵建議是：「深刻理解你所處行業的痛點，而不僅僅是技術本身。」Schmidt解釋，最成功的AI應用不僅僅是展示技術實力，而是解決了特定行業中的關鍵問題。「找到一個有價值的問題，然後應用AI來解決它，而不是反過來。」
Schmidt還談到了「70/20/10」法則，即70%的資源投入核心業務，20%投入相關新產品，10%用於全新的、可能顛覆性的想法。這種資源分配方式在Google證明非常成功，也適用於AI創業公司，確保既有當前業務的穩定性，又不失對未來機會的探索。
給年輕人的建議：挑戰最困難的問題
訪談結束前，Schmidt為年輕專業人士提供了他最寶貴的建議，特別是那些對加入還是創立AI公司猶豫不決的人。
「致力於你能找到的最困難的問題，因為那裡將產生最大的收益。」他堅定地說，「不要做簡單的事情。其他人可以處理那些。要做真正具有挑戰性的事情。」
他解釋了這一建議背後的理念：「如果你在真正具有挑戰性的問題上取得進展，你將在最重要的戰役中獲勝，那就是你自身的相關性。」當一個人早上起床時問自己「我為什麼重要？」，這是驅動個人前進的核心動力。
對於那些考慮從事AI研究的年輕人，他特別推薦關注強化學習和智慧體革命。「如果我是你那個年齡，我會想要處在世界中心最有趣的系統領域，」他說，「在我看來，那就是強化學習和改進的領域，所謂的智慧體革命。」
Schmidt解釋，「我們接受深度學習，那是去年的故事，它已經成功了，最困難的問題將是試圖將這種規劃能力保持在某種控制水平下。」他表示，根據科學家們的預測，「未來幾年在強化學習方面的進步將是深刻的，這意味著巨大的突破。」
對於正考慮是否應該創立自己公司的年輕人，Schmidt的建議充滿智慧。他認為，這取決於個人的特質和目標。如果一個人有強烈的創始人特質——對某個問題充滿熱情，有獨特的解決方案，並願意承擔風險，那麼創業可能是正確的道路。但對於許多人來說，加入一個有前景的公司，特別是處於早期階段的公司，可能是一個更好的選擇。
「請記住，成功有許多不同的形式，」Schmidt指出，「做出貢獻、學習和成長的機會在很多地方都存在。關鍵是找到一個能夠激發你熱情、讓你能夠與聰明人一起工作的環境。」